招商加盟,善赋能者得天下

招商非常道2020-06-02 12:32:25

陶海翔

营销界的招商高手 招商圈的演说大师

招商非常道引言

近几年品牌总部的姿态发生了微妙的变化,在标准化为王的招商年代,总部主要是提要求,进行训练。加盟商是接受与规范,更多是老师与学生的关系,讲究的是执行力。新时代除了规范以外,还要能因地制宜,充分考虑加盟商的市场与加盟商本身。不同的地方有不同的应对策略,不同的加盟商群体也应该有灵活的管理思路。套用一个已经提出过的词汇叫“赋能”。


在过去很长一段时间内,标准、统一、复制是连锁加盟的关键词,也是很多品牌全国拓展的致胜法宝。从专业的角度讲,由总部来统筹生产、采购、物流配送,产品线规划与供应、服务流程训练是无可厚非的,也是市场营销人员永恒的命题。但通过近几年的观察,部分标准化做的很好的企业也在招商加盟的过程中遇到了很多难题,明明在总部效果很好的模式到了部分城市不灵验了,消费者不买账了,投入产出不在可控的范围了,这让急于想拓展又被单店盈利问题困扰的企业很是头痛。

事实上,很多时候并不是我们的错,而是这个社会变化太快。在物质相对匮乏以及消费者体验相对单一的时代,标准化是最简单也是最实用的,尤其是在核心城市已经得到验证的模式杀到内地与二三线城市,无往不利,消费者甚至有些盲目追捧,在一定的历史阶段满足了客户的心里需求,也是品牌连锁的黄金时期。但现在的消费环境已经发生了很大的变化,如果你经常关注时事政治就会发现,我们国家的主要矛盾的描述也进行了更新,我们应该知道这绝不只是官方的某种措辞,而是建立在大数据的统计与对国情客观的分析。


我们可以梳理下和商业关联度比较高的一些变化:


首先,信息传递发生了量级的变化。以前我们都讲一个词叫时间差,也就是说北上广深流行的东西,到其他城市是有一个渐进的过程的,如果你能掌握大城市的第一手信息,并通过商业化的手段在其他地方加以运用,就能享受很长一段时间的红利。这个理论现在依然还有效,但已经大打折扣了。无论是电视时代,还是电脑时代,不同的城市确实有较大的差别,唯有手机时代将这种距离瞬间缩小了不少。特别是近两年,小城市、农村地区使用智能手机已经越来越普遍了,不少人第一次上网居然用的就是手机,成为移动互联网的原居民,连我的们的长辈也非常熟练的在看腾讯新闻,今日头条,刷朋友圈。

另外,消费的个性化更加突出,变化更加快速。不同区域,不同地段,不同时间,不同人群都有一些个性化的诉求,人们并不愿意完全把自己交给某个品牌支配,也不喜欢呆板和一成不变的形式。每一次新闻热点,每一个流行元素,又能让客户的目光发生转移,我们似乎很难将粘度进行到底,我们把他们当上帝,他们把我们当情人,我们希望的是忠诚度,他们在乎的是新鲜感。所以就会出现某个连锁门店终于在当地有所起色的时候突然又出现拐点,增长乏力。而加盟商把这种情况向总部反映时往往也得不到好的解决方案,传统的观点还是认为本身的经营没有做好,加强培训,深度辅导,效果差强人意,因为,方向上已经有了偏差。

我们在调研经销商、加盟商人群中还发现,这个群体整体上已经实现了又一次升级。有部分地区已经出现了团队化,公司化运作的专业群体。在帮助一家熟食连锁企业全国招商中发现有几家意向客户准备工作做的非常系统。他们为此专门成立了公司,目标就是在本市区发展成为优质连锁品牌的核心代理商,聚焦于与餐饮、食品有关的品牌。创业团队的简历也是熠熠生辉,既有在零售行业资深的营销高管,也有在互联网行业的技术大咖,还有在当地有资源和人脉的精英分子,从一开始就具备了某种高度。他们讲道:代理成熟的品牌本身就是一种得到验证的商业模式,创业并非都是要自己去开创一个行业,我们的团队在当地能找到高性价比的店铺,又有丰富的管理经验,整合资源的能力很强。我们这样的定位很符合实际状况。这些高素质的团队一方面看中成熟品牌的影响力,另一方面在当地的运营上也有很多自己的想法和思路,对总部不是完全的唯马首是瞻。依照常规的标准,从可控性的角度,很多品牌宁愿选择一个听话的,这种执拗的想法有可能错过整个春天。


实际上,一些传统的连锁巨头已经在进行多样化的探索了。7-11便利店允许区域加盟商进行部分自主采购,并结合当地特色推出专属品类;星巴克走进社区,提供餐饮,尝试摆脱清一色的商务范儿;阿里巴巴的零售通整合夫妻店,换招牌换系统不换团队,让这些生存在街头巷尾的商店多一层支撑与保障。与过往相比的变化时,品牌总部的姿态发生了微妙的变化,在标准化为王的招商年代,总部主要是提要求,进行训练。加盟商是接受与规范,更多是老师与学生的关系,讲究的是执行力。新时代除了规范以外,还要能因地制宜,充分考虑加盟商的市场与加盟商本身。不同的地方有不同的应对策略,不同的加盟商群体也应该有灵活的管理思路。

套用一个已经提出过的词汇叫“赋能”。赋能不是完全的要求与复制,不是简单明了的是或者不是,也不是高高在上的孤芳自赏,赋能是在保持总部整体风格和体系不变的前提之下的局部创新与协作。企业先做充分的自我分析与评估,用发展的眼光审视整个产业环境,同时了解竞争对手的动态,检视自我。找出自己的能量点,即保持自己的核心优势,这个是不能随意更改和调整的,然后在不同的区域进行一些个性化的合作方式,根据合作者的实力,规模,特色制订适合的方案,就是赋予别人某种能量,让他们的优势得以更充分的发挥。在产品、推广等多方面充分听取加盟商的意见,甚至某些环节直接让他们参与,获取一些更客观、更精确的地方数据与信息,在形式上、内容上均实现突破。


我们在研究过程中把这种模式叫做招商加盟的C2B根据客户的实际状况与需求进行反向定制,自下而上梳理。加盟商持续盈利是整个连锁系统得以良性发展的保障,如果我们只考虑品牌形象,规范统一,就会陷于某种程度的僵化思维,在市场的长跑中逐步掉队。在和一些加盟商深度接触的过程中,我们能深刻的感受到这一点,厂家制订政策,研发产品是站在全国的角度,利润空间,采购决策都是整体思维,分解到加盟商的区域市场就要接受多方面的考验。如果我们能够把加盟商看成一个个具体的个案,把持续经营作为核心目标,就会更灵活地处理一些问题。如同毛泽东思想中提出的把支部建设到连,我们总部也可以发挥党支部的作用,深入到区域市场,更多的是一个思想的把控者,能量的提供者,方向的掌握者。赋予加盟商客观需要的能量,盘活整盘棋。

未来,我们将抽取更多的加盟商样板市场,运用赋能思维,让招商工作精细、精准、精致。提升企业的运转效率,增强适应性与生命力。也期待企业家和我们一起反复实践,共同成长!